長鞭效應註解

整個供應鏈的過程中，顧客需求(Customer Demand)是一個重要的資訊，而供應鏈管理(SCM)試圖連結企業內部與外部結盟企業的生產資源，使供應鏈成為具有高度競爭力的系統，企業內部與外部集中力量發展，並使市場產品、服務與資訊相配和，創造獨特的顧客價值以獲取利潤。 在供應鏈中，當下游顧客端的需求有小幅波動時，往往會因中盤商或經銷商的資訊不足，而造成上游的訂單及存貨量的變化量增加，越上游越明顯，就像是一條鞭子一樣，手部些微的抖動，但末端的振幅卻很劇烈，因此稱之為長鞭效應(Bullwhip Effect) 1960年早期，MIT的Sloan管理學院發展一套啤酒遊戲(Beer Game)以模擬長鞭效應的狀況 ，針對下游顧客需求的變動，零售商、批發商、配銷商及製造商如何控管其訂單量及存貨量，以達到最低化成本 (Minimal Cost)。隨供應鏈的增長，為獲得更大的利潤，首要就是必須了解顧客的需求，越能準確預測到顧客的需求，越有機會在競爭中勝出，並獲得競爭優勢。 當顧客需求端的變化是微幅波動時，愈上游的變動愈大；當影響因素增加時，變動亦愈明顯，此一現象證明長鞭效應之存在，但長期下來，其影響程度並不像短期之影響來的大，如同波紋，當石頭被丟進水裡，產生的影響最大，振動最劇烈，但動能被旁邊分子吸收後，水波慢慢平緩下來。

美式資本主義生病了 by MAGIC

最近看了一篇文章，想起有一次吃飯時同學抱怨該事務所（其為合夥人）獎酬分配不公，資深合夥人與其他合夥人鬧得不愉快，又想起也曾經碰過之前在一家金控公司服務時其庫藏股分配問題，亦值得探討。
文章內容提到：『薪酬激勵機制』我認為最為重要，但實際上如何設計？設計由誰核可實施等實務問題，並無法由擁有該公司所有權之股東決定，因此養出許多『肥貓』可想而知。
另外公司經營者面對公司大股東必須拿出業績，不然就捲舖蓋走路。這種負向的壓力亦是造成公司經營者只好把業績掛帥的大旗在空中飛揚，而不顧負面風險。

茲將這篇文章列於後，以供諸位參考：
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【2009/04/06 經濟日報】 【葉銀華】

美國式的資本主義真的病了，而且還病得不輕！
G20國集團高峰會落幕，高峰會公報指出會員國承諾將對全球金融機構的主管薪資及紅利進行新的嚴格規定。由此可見，引起這次金融海嘯原因之一是美國式重視短利的分紅制度，因此要避免未來大型金融機構再度引起金融海嘯，必須不要讓此種分紅爭議再度重演。
雖然美國國際集團（AIG）在接受政府紓困後，還發放1.65億美元的高階主管紅利，造成舉世嘩然，但是大型金融機構紅利問題的嚴重性，其實是在次貸危機發生之前。一些發生財務危機的大型金融機構，其高階主管有著領取鉅額紅利、獎金或離職金的現象，例如：帶領公司跌進破產危機的前雷曼兄弟集團執行長理福爾德（Fuld），以及同樣領導美林證券前進高風險的衍生性商品市場歐尼爾（O’Neal）。
到底上述分紅事件背後隱藏深層問題為何？簡言之是美式資本主義背離可持續發展資本主義（Sustainable Capitalism）的路線。國際大型金融界習慣以高紅利獎金，誘使員工衝刺績效、鼓勵金融創新與服務、吸引優秀人才，然而也因為如此使得金融從業人員，特別是高階主管與商品設計、銷售人員，變得愈來愈重視立即對公司報酬的貢獻，造成短線操作與高度槓桿操作，以求達到高績效；但是如此也為金融機構帶來後續的高度風險，特別是當金融與房貸泡沫無法支撐時，金融海嘯隨即衝擊全球。
在次貸危機發生前資金充足、經濟繁榮，的確為金融機構間的競爭提供舞台。然而在金融機構逐漸脫離金融中介功能下，高估個別國家、甚或全球市場吸收風險的能力。很多金融機構在風險管理政策、流程與技術出現嚴重的缺口，特別是金融集團層面的全面風險管理與評等的缺失，導致金融機構未能對主要風險加入辨識與有效管理。
以本次AIG接受美國政府的紓困金額的分配，大都使用於賠償信用違約交換契約（CDS）結束部位、增提CDS擔保金、補償購買保本型投資商品等方面，這些都是AIG管理者重視短期獲利、造成鉅額風險的結果。
美式資本主義病在誤解公司治理的真諦。雖然高紅利制度一開始是為了提升公司績效，亦即原本也是站在股東的立場，卻忘了金融機構主管的短期提升業績、承擔鉅額風險的行為，已經背離「股東的長期價值」。
因此，要改善美式資本主義，先從修正金融機構薪酬制度著手，讓其不僅與績效連結，亦要反映其所帶來的風險，讓董事、經理人的薪酬能夠真正反映股東的長期價值，方能強化董事、經理人對股東的課責性。然而，該如何進行？
有一個國際的金融專業機構，發布金融服務業面對本次金融海嘯應有的回應行為準則及最佳做法，其中在於薪酬激勵機制，該報告特別提到薪酬激勵要以績效表現作為基礎，但激勵機制還是應與股東的長期價值和機構的整體利益相一致，因此必須考量整體風險與資金成本。其次，薪酬激勵不應該誘使員工冒險，而讓整體風險超 過機構風險胃納：亦即公司應確保薪酬激勵措施不會導致所承擔的風險，高於其能夠忍受的風險水平。
再者，薪酬激勵應該以風險與資金成本調整後的報酬作為基礎，按階段分期支付（或以股權給付）；如果可能的話，應使薪酬激勵的支付與經風險調整後的報酬，在實現時間上相匹配。另 外，薪酬激勵應該要能反映公司風險管理結果，倘若公司已經有鉅額損失時，應有機制降低紅利的給付。而且，確定離職金時，應該考慮已經為股東實現的價值。最 後也是最重要的，薪酬激勵制度的方法、原則及目標必須對股東清楚揭露，亦即強調薪酬制度的透明度，期盼股東在此方面也扮演監督的角色。
美式資本主義曾經是人人羨慕的機制，本次金融海嘯正提供一項檢驗的機會，G20國集團高峰會也正視此問題的嚴重性。其實設計以風險與資金成本調整後的報酬 作為薪資及紅利基礎，讓金融機構董事、經理人對股東長期價值負責的概念，正是可持續發展資本主義的核心，亦可提供重整全球金融文化的重要管道。
（作者是輔仁大學金融所教授）

創業核心三要素 by MAGIC

上星期五與同學談到目前景氣差，吃人頭路沒保障，因此要開個網站營利的問題，正巧找到這篇文章，覺得不錯，於是分享這個觀念。

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創業核心三要素：人、錢、方法

文From 商周何飛鵬

這一生，我的前幾次創業都以失敗收場，尤其是西元七○年代初期，我生平的第一次創業——青年商店（超市及便利商店的前身），更是一個偶然，在一家人兄弟姊妹的熱心參與下，這個店就開張了，雖然這個店存活了很久，但最終以悲劇收場，幾十年後我回想這一段過程，才發覺創業所需的核心要素，除了錢之外，另兩項我完全沒有準備好。

對照這個經驗，有讀者問我：他想創業，但缺乏資金，所以無法付諸實施。我的回答則是，「錢」不是關鍵成功因素，問題是其他關鍵成功因素你準備好了沒？

什麼是創業核心要素？俗話說：本人、本錢、本事，是創業關鍵因素，沒錯！就是這三項，但我把他修正為：人、錢與方法。而我的第一次創業，缺的就是人與方法，所以雖然有錢，最後還是失敗。

這三要素中，最不重要的就是錢，太多的創業成功故事，有人借了三萬元創業，有人從十萬元起家，還有人更誇張從一文不名開始，總之，錢只是點火的火種，只要你想，都有機會用各種方法取得。當然如果你其他要素都具備，還有更多的人會願意投資你、協助你創業，或者正確的說法是搭你的便車，靠你賺錢。

所以錢是創業三要素中的必要因素，而不是關鍵成功因素。

關鍵成功因素是人，次關鍵成功因素則是方法。

人決定了創業的一切結果。人又可以分為兩個不同的元素，一個是態度（或本質、性格），另一個則是能力。

態度指的是創業者的性格、價值觀、想法、觀念，也就是一個人的內在信仰，你是悲觀還是樂觀，你是進取還是保守，你是全力以赴還是偷雞摸狗，你是堅毅不拔還是退卻軟弱，你是認真學習還是好逸惡勞，你是目光遠大還是短視近利這些複雜的性格、價值觀，構成了你是什麼人？你會用什麼想法看問題？你會用什麼觀念做事？

如果你的態度正確, 你的能力很快就會增加, 因為能力是學來的, 正確的態度, 會促使能力成長, 所以人的因素中, 態度又決定了一切.

至於另一個關鍵的成功因素--方法, 又可展開為行業、know-how及生意模式三項. 創什麼業, 用什麼方法創業, 需要什麼know-how都是方法.

當然要選擇有前景的行業, 又要掌握這個行業的關鍵技術或know-how, 當然要找到清楚的生意模式, 這都是方法的一部分.

而行業選擇又是方法的關鍵因素, 因為know-how與模式都隨著行業變動, 只不過創業者選擇行業時通常會受限於習慣與熟悉, 就算所熟悉的行業前景不佳, 創業者也不見得會放棄, 仍會在熟悉的行業中創業, 這時候know-how及生意模式的創新, 就會成為關鍵的成功因素.

每一個想創業的人, 都應該想清楚這三件事: 人、錢與方法。

逼上梁山創業去 商業周刊 第1097期 2008-12-01 撰文者：何飛鵬

在百年一遇的金融海嘯及全世界的不景氣風暴之下，台灣失業率又創新高，無數人在一夜之間喪失工作，要重新找一份工作，在百業蕭條的狀況下，很可能再也找不到合適的工作，許多人因此不自覺的走上創業之路，未來一年台灣可能發生「逼上梁山」的創業熱潮。